Phân công lao động trong tổ chức kinh tế được thực hiện thế nào?

Điểm quan trọng là phân công lao động không chỉ là giao đầu việc cho từng cá nhân. Giao việc thường xử lý một nhiệm vụ cụ thể tại một thời điểm, còn phân công lao động thiết kế cách toàn bộ công việc của tổ chức được chia và kết nối. Vì vậy, về nguyên tắc, cần làm rõ vai trò và yêu cầu công việc trước khi quyết định ai sẽ đảm nhiệm. Trong tổ chức nhỏ, một người có thể kiêm nhiều vai trò, nhưng các vai trò đó vẫn nên được phân định để tránh phụ thuộc hoàn toàn vào một cá nhân.

Phân công lao động được thực hiện theo chuỗi nào?

Theo logic của thiết kế tổ chức và quản trị nguồn nhân lực, quá trình phân công có thể hiểu theo một chuỗi liên tục: mục tiêu → chức năng và công việc → vai trò → yêu cầu năng lực → người thực hiện → trách nhiệm và quyền hạn → phối hợp → kiểm tra và điều chỉnh.

Chuỗi này giải thích vì sao không nên bắt đầu bằng câu hỏi “hiện có những ai và giao cho họ việc gì?”. Nếu lấy con người hiện có làm điểm xuất phát, phạm vi công việc rất dễ được thiết kế theo sở trường, thói quen hoặc mức độ sẵn sàng của từng cá nhân. Khi nhân sự thay đổi, tổ chức có thể không còn biết chính xác công việc đó thuộc về vai trò nào.

Cách tiếp cận ổn định hơn là xác định trước tổ chức cần tạo ra đầu ra gì, những công việc nào bắt buộc phải được thực hiện và ai phải chịu trách nhiệm cho từng nhóm công việc. Các công cụ như phân tích công việc, mô tả vị trí, khung năng lực và ma trận trách nhiệm - quyền hạn giúp biến logic này thành một hệ thống có thể kiểm tra.

Như vậy, phân công không kết thúc ở việc “mỗi người có việc để làm”. Một phương án phân công chỉ có thể vận hành tốt khi các phần việc không bị bỏ trống, trách nhiệm không chồng chéo quá mức và những vai trò phụ thuộc lẫn nhau biết phải phối hợp tại điểm nào.

Bắt đầu từ mục tiêu, chức năng và khối lượng công việc

Bước đầu tiên là xác định tổ chức hoặc bộ phận phải tạo ra kết quả gì. Từ đầu ra cần đạt, người quản lý phân tích ngược để nhận diện các hoạt động và đầu việc cần thiết. Đây là cơ sở để biết có những việc gì phải được làm trước khi quyết định ai làm.

Chẳng hạn, một doanh nghiệp thương mại muốn hoàn thành quá trình bán và giao hàng thì không chỉ cần hoạt động bán hàng. Chuỗi công việc còn có thể liên quan đến tiếp nhận đơn, kiểm tra hàng, chuẩn bị hàng, lập chứng từ, bàn giao và theo dõi thanh toán. Nếu chỉ nhìn vào danh sách nhân viên hiện có, một số phần việc nằm giữa các chức năng rất dễ bị bỏ sót.

Phân tích công việc cũng cần xét đến khối lượng và đặc điểm thực hiện. Hai công việc cùng thuộc một chức năng nhưng khác đáng kể về tần suất, mức độ phức tạp hoặc yêu cầu phối hợp chưa chắc nên giao cho cùng một vai trò. Ngược lại, nhiều đầu việc nhỏ có yêu cầu tương tự có thể được nhóm lại thay vì tạo thành quá nhiều vị trí riêng biệt.

Đây cũng là giới hạn của chuyên môn hóa. Chia công việc quá rộng khiến trách nhiệm mơ hồ và một vai trò phải xử lý quá nhiều loại nhiệm vụ. Nhưng chia quá nhỏ lại làm tăng số điểm phải bàn giao và phối hợp. Mục tiêu không phải tạo càng nhiều vai trò càng tốt, mà là tìm mức phân chia đủ rõ để chuyên môn hóa nhưng vẫn duy trì được dòng công việc chung.

Chia công việc thành vai trò và cấp trách nhiệm

Sau khi biết những công việc nào phải được thực hiện, tổ chức nhóm chúng thành các vai trò hoặc vị trí. Những công việc có mục tiêu gần nhau, sử dụng năng lực tương đồng hoặc tạo ra cùng một nhóm đầu ra thường được đặt trong cùng phạm vi trách nhiệm.

Mỗi vai trò nên cho thấy ít nhất ba vấn đề: vai trò đó tạo ra đầu ra gì, chịu trách nhiệm cho nhóm công việc nào và được phép quyết định đến đâu. Chỉ có tên chức danh mà không xác định các yếu tố này thì chưa đủ để hình thành một phương án phân công rõ ràng.

Phân công theo chiều ngang

Phân công theo chiều ngang là chia công việc theo chức năng hoặc chuyên môn. Trong một doanh nghiệp, bán hàng, kho, kế toán hay vận hành có thể đảm nhiệm những nhóm hoạt động khác nhau vì mỗi nhóm đòi hỏi kiến thức và cách làm khác nhau.

Cơ chế này tạo điều kiện cho chuyên môn hóa: người thực hiện tập trung vào nhóm công việc phù hợp với vai trò của mình. Tuy nhiên, chuyên môn hóa cũng tạo ra sự phụ thuộc. Bộ phận bán hàng có thể hoàn thành phần nhận đơn nhưng vẫn cần kho xử lý hàng và kế toán xử lý chứng từ. Vì vậy, chia ngang chỉ có hiệu quả khi điểm bàn giao giữa các vai trò cũng được xác định.

Phân công theo chiều dọc

Phân công theo chiều dọc xác định các mức trách nhiệm và quyền quyết định. Không phải mọi người tham gia một công việc đều có cùng thẩm quyền. Có người trực tiếp thực hiện, có người kiểm soát và có người chịu trách nhiệm ra quyết định đối với những vấn đề thuộc phạm vi quản lý.

Việc phân tầng này giúp tránh tình trạng một nhiệm vụ được giao xuống nhưng mọi quyết định vẫn phải đưa lên cấp trên, hoặc ngược lại, người thực hiện phải chịu trách nhiệm về kết quả nhưng không có đủ quyền để xử lý những vấn đề thuộc phạm vi công việc của mình.

Do đó, thiết kế vai trò không chỉ là chia “ai làm việc gì”, mà còn phải làm rõ “ai chịu trách nhiệm đến đâu và ai có quyền quyết định điều gì”.

Bố trí người theo yêu cầu công việc và năng lực

Khi vai trò đã được xác định, tổ chức mới chuyển sang bước lựa chọn người phù hợp. Đây là quá trình đối chiếu giữa yêu cầu của vai trò và năng lực thực tế của người thực hiện, thay vì đơn giản chọn người được đánh giá là giỏi nhất.

Xác định yêu cầu năng lực của vai trò

Trước hết cần làm rõ vai trò đòi hỏi loại kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và khả năng thực hiện nào. Một công việc thiên về xử lý số liệu sẽ có yêu cầu khác với công việc cần giao tiếp thường xuyên với khách hàng; một vai trò chịu trách nhiệm quyết định cũng khác vai trò chủ yếu thực hiện theo quy trình.

Khung năng lực có giá trị ở điểm này vì nó chuyển mô tả chung chung như “có năng lực tốt” thành câu hỏi cụ thể hơn: người đảm nhiệm có đáp ứng được những yêu cầu cần thiết để tạo ra đầu ra của vai trò hay không?

Đối chiếu năng lực người thực hiện

Sau đó, tổ chức đối chiếu yêu cầu trên với năng lực hiện có của từng người. Sự phù hợp cần được xem xét cùng khối lượng công việc. Một cá nhân có thể đủ năng lực thực hiện nhiều nhiệm vụ nhưng điều đó không có nghĩa nên giao toàn bộ các nhiệm vụ ấy cho họ.

Đây là lý do quan niệm “người giỏi nhất nên nhận nhiều việc nhất” dễ dẫn đến phân công lệch. Người có năng lực cao nhưng liên tục trở thành điểm tập trung của nhiều nhiệm vụ có thể biến thành nút thắt của hệ thống. Trong khi đó, những người khác không có phạm vi trách nhiệm đủ rõ để chủ động thực hiện công việc.

Về nguyên tắc, vai trò xác định tổ chức cần gì; năng lực quyết định ai phù hợp với nhu cầu đó. Trong điều kiện nhân sự hạn chế, một người có thể đảm nhiệm nhiều vai trò, nhưng vẫn cần biết họ đang thực hiện từng vai trò với trách nhiệm nào để có thể điều chỉnh khi quy mô hoặc nhân sự thay đổi.

Gắn trách nhiệm với quyền hạn và cơ chế phối hợp

Một phương án phân công có thể rất rõ trên sơ đồ nhưng vẫn hoạt động kém nếu trách nhiệm, quyền hạn và quan hệ phối hợp không được thiết kế cùng nhau.

Trước hết, mỗi đầu ra quan trọng cần có đầu mối chịu trách nhiệm rõ. Nếu nhiều người cùng được mô tả là “chịu trách nhiệm” nhưng không xác định ai có trách nhiệm chính, khi xảy ra chậm trễ hoặc sai sót rất khó biết ai phải chủ động xử lý. Ngược lại, nếu một đầu việc không có người chịu trách nhiệm rõ, nó có thể bị bỏ qua vì mỗi bên đều cho rằng thuộc phạm vi của bên khác.

Trách nhiệm cũng phải đi kèm quyền hạn phù hợp. Giao cho một vị trí chịu trách nhiệm về kết quả nhưng không trao quyền tiếp cận thông tin, sử dụng nguồn lực hoặc đưa ra quyết định cần thiết sẽ tạo ra trách nhiệm mang tính hình thức. Người đó vẫn bị đánh giá theo kết quả nhưng phải phụ thuộc vào người khác ở hầu hết điểm quyết định.

Ma trận trách nhiệm - quyền hạn có thể được dùng để kiểm tra vấn đề này. Với từng đầu ra hoặc công việc quan trọng, tổ chức làm rõ ai trực tiếp thực hiện, ai có quyền quyết định hoặc phê duyệt, ai phải phối hợp và ai cần được cung cấp thông tin. Mục đích không phải tạo thêm thủ tục, mà là làm rõ giao diện giữa các vai trò.

Chẳng hạn, trong xử lý đơn hàng, nhân viên bán hàng có thể chịu trách nhiệm xác nhận nhu cầu khách hàng, kho chịu trách nhiệm chuẩn bị hàng, còn một cấp quản lý có quyền quyết định những trường hợp vượt phạm vi thông thường. Nếu không xác định rõ điểm chuyển giao, một đơn hàng có thể đã được bán hàng xem là hoàn tất nhưng kho lại chưa nhận đủ thông tin để xử lý.

Vì thế, chuyên môn hóa không tự động tạo ra hiệu quả. Càng chia thành nhiều vai trò chuyên môn, tổ chức càng phải làm rõ cách những vai trò đó kết nối với nhau.

Kiểm tra kết quả để điều chỉnh phân công

Phân công lao động không phải một thiết kế cố định vĩnh viễn. Khối lượng công việc, yêu cầu nhiệm vụ và năng lực của nhân sự có thể thay đổi, vì vậy tổ chức cần kiểm tra xem cách phân công hiện tại còn phù hợp hay không.

Việc rà soát nên dựa vào kết quả vận hành thay vì cảm giác. Những dấu hiệu đáng chú ý gồm công việc thường xuyên bị chậm tại cùng một điểm bàn giao, nhiều người lặp lại cùng một nhiệm vụ, một số đầu việc liên tục không có người xử lý, một cá nhân trở thành điểm nghẽn vì quá nhiều việc phải đi qua họ, hoặc người chịu trách nhiệm phải xin quyết định ở hầu hết tình huống thuộc phạm vi công việc.

Khi xuất hiện vấn đề, cần xác định nguyên nhân nằm ở đâu. Nếu phạm vi hai vai trò chồng lên nhau, giải pháp có thể là phân định lại đầu ra và trách nhiệm. Nếu vai trò được thiết kế hợp lý nhưng người thực hiện chưa đáp ứng yêu cầu, vấn đề nằm ở mức độ phù hợp năng lực. Nếu người có năng lực nhưng vẫn không thể hoàn thành vì thiếu quyền quyết định hoặc liên tục phải chờ bộ phận khác, cần xem lại quyền hạn và cơ chế phối hợp.

Không nên thay đổi cơ cấu phân công chỉ vì một sự cố đơn lẻ. Điều đáng quan tâm hơn là những vấn đề lặp lại hoặc xuất phát từ chính cách chia công việc. Khi nguyên nhân đã rõ, tổ chức có thể điều chỉnh phạm vi vai trò, phân bổ lại khối lượng, thay đổi người thực hiện, bổ sung quyền hạn hoặc thiết kế lại điểm bàn giao.

Nhờ vòng kiểm tra này, phân công lao động trở thành một cơ chế quản trị động: công việc được chia, giao cho người phù hợp, vận hành trong quan hệ phối hợp và tiếp tục được hiệu chỉnh theo thực tế.

Phân công lao động trong một tổ chức kinh tế vì vậy nên bắt đầu từ công việc mà tổ chức cần hoàn thành, không bắt đầu từ việc chia đầu việc tùy theo những người đang có sẵn. Từ mục tiêu chung, tổ chức xác định chức năng và công việc, thiết kế vai trò, đặt ra yêu cầu năng lực, bố trí người phù hợp, rồi gắn từng trách nhiệm với quyền hạn và quan hệ phối hợp cần thiết.

Cách phân công hợp lý không đồng nghĩa với chia công việc càng nhỏ càng tốt hay giao nhiều việc nhất cho người có năng lực cao nhất. Điều cần đạt là mỗi phần việc có chủ thể chịu trách nhiệm rõ, người thực hiện phù hợp với yêu cầu, các vai trò kết nối được với nhau và phương án phân công có thể điều chỉnh khi thực tế vận hành thay đổi.