Phân bổ quyền ra quyết định trong tổ chức như thế nào?

Một điểm đặc biệt quan trọng là phải phân biệt quyền trên sơ đồ tổ chức với quyền thực tế. Aghion và Tirole gọi đây là formal authority — quyền chính thức để ra quyết định — và real authority — khả năng thực tế chi phối quyết định. Một tổ chức có thể tuyên bố đã phân quyền nhưng cấp dưới vẫn không có quyền thực sự nếu mọi thông tin, nguồn lực hoặc ngoại lệ đều phải xin cấp trên. Ngược lại, một cấp trên có quyền chính thức nhưng quá tải hoặc thiếu thông tin có thể để quyền thực tế dịch chuyển xuống cấp dưới.

Phân bổ quyền quyết định bắt đầu từ thông tin và trách nhiệm

Nguyên tắc nền tảng là đặt quyền quyết định đủ gần nơi có tri thức cần thiết để đưa ra quyết định, nhưng đồng thời phải có cơ chế bảo đảm người nắm quyền sử dụng quyền đó phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.

Jensen và Meckling chỉ ra rằng tri thức có giá trị cho một quyết định không thể luôn được tập trung đầy đủ vào một cá nhân hay một nhóm chuyên gia. Khi việc chuyển tri thức lên cấp có thẩm quyền tốn kém, tổ chức cần phân chia quyền quyết định cho những người đã có tri thức liên quan hoặc có thể tiếp cận tri thức đó với chi phí thấp hơn. Tuy nhiên, khi quyền được phân tán, vấn đề kiểm soát lại xuất hiện vì người quyết định có thể theo đuổi lợi ích hoặc mục tiêu khác với tổ chức.

Vì vậy, có thể xem một quyền quyết định được thiết kế đầy đủ khi nó gắn đồng thời với bốn yếu tố:

·         Tri thức liên quan: Người nào hiểu tình huống đủ để quyết định

·         Phạm vi trách nhiệm: Người đó chịu trách nhiệm đối với kết quả nào

·         Giới hạn quyền: Quyết định được phép tác động đến nguồn lực và đối tượng nào

·         Cơ chế kiểm soát: Khi nào cần phê duyệt, báo cáo, giám sát hoặc chuyển cấp

Nếu chỉ tập trung vào cấp bậc, tổ chức dễ rơi vào hai cực. Tập trung quá mức làm thông tin phải di chuyển lên trên trước khi quyền có thể được sử dụng. Phân quyền quá mức lại tạo điều kiện cho từng bộ phận tối ưu kết quả cục bộ trong khi chi phí hoặc rủi ro được chuyển sang đơn vị khác. Đây chính là lý do phân quyền và kiểm soát phải được thiết kế cùng nhau, thay vì coi chúng là hai vấn đề độc lập.

Quyền quyết định được đặt ở cấp nào trong tổ chức?

Từ nguyên tắc về tri thức và phạm vi tác động, có thể chuyển thành một cấu trúc thực tế gồm ba tầng. Đây là mô hình thiết kế, không phải một quy tắc cứng áp dụng giống nhau cho mọi tổ chức.

Cấp tổ chức hoặc cấp chiến lược nên giữ những quyết định có tác động rộng, khó đảo ngược hoặc làm thay đổi cam kết chung của nhiều đơn vị. Ví dụ gồm thay đổi định hướng chiến lược, phân bổ nguồn lực lớn giữa các bộ phận, đặt giới hạn rủi ro chung hoặc giải quyết những lựa chọn khiến một đơn vị phải chịu hệ quả từ quyết định của đơn vị khác.

Cấp đơn vị hoặc cấp quản lý trung gian phù hợp với các quyết định chuyển định hướng chung thành kế hoạch cụ thể: phân bổ nguồn lực trong phạm vi đã được giao, điều phối các nhóm trực thuộc, lựa chọn cách đạt mục tiêu và xử lý các ngoại lệ chưa đủ lớn để trở thành vấn đề cấp tổ chức.

Cấp vận hành nên được trao nhiều quyền hơn đối với các quyết định xảy ra thường xuyên, cần thông tin tại chỗ, có phạm vi ảnh hưởng tương đối hẹp và có thể sửa đổi nhanh khi điều kiện thay đổi. Nguyên tắc này là một ứng dụng trực tiếp của lập luận rằng quyền nên nằm gần tri thức có giá trị cho quyết định.

Điểm quyết định không phải là chức danh cao hay thấp, mà là độ rộng của hệ quả. Một quyết định dù mang tính vận hành vẫn cần chuyển lên cấp cao hơn nếu nó tạo cam kết cho nhiều đơn vị, sử dụng nguồn lực chung đáng kể hoặc làm thay đổi một nguyên tắc áp dụng toàn tổ chức.

Theo cách đó, đường biên giữa các cấp không được xác định bằng câu “việc quan trọng thuộc cấp trên”, mà bằng câu hỏi cụ thể hơn: hệ quả của quyết định này còn nằm trong phạm vi trách nhiệm của người ra quyết định hay đã vượt khỏi phạm vi đó?

Phạm vi trách nhiệm xác định giới hạn quyền ra sao?

Trao quyền mà không xác định phạm vi sẽ tạo ra quyền hạn mơ hồ. Vì vậy, mỗi nhóm quyền quyết định cần có một “biên” đủ rõ để người được trao quyền biết khi nào họ được tự quyết và khi nào phải chuyển cấp.

Phạm vi đó thường cần được xác định theo nhiều chiều cùng lúc: loại vấn đề được quyết định, nguồn lực được sử dụng, bộ phận hoặc đối tượng bị tác động, khoảng thời gian của cam kết, mức rủi ro được chấp nhận và các trường hợp ngoại lệ bắt buộc phải xin phê duyệt.

Chẳng hạn, một người quản lý đơn vị có thể được toàn quyền thay đổi cách triển khai công việc trong ngân sách đã được phê duyệt. Tuy nhiên, nếu lựa chọn mới cần sử dụng ngân sách của đơn vị khác, thay đổi mục tiêu chung hoặc tạo một cam kết dài hạn vượt quá phạm vi đơn vị, quyền quyết định phải chuyển sang cấp có trách nhiệm bao quát hơn.

Một hệ thống như vậy chỉ hoạt động khi quyền, thước đo kết quả và trách nhiệm có quan hệ với nhau. Wruck và Jensen mô tả việc phân bổ quyền quyết định, hệ thống đo lường hiệu quả và cơ chế thưởng–phạt như những thành phần có quan hệ chặt chẽ trong “luật chơi” của tổ chức.

Do đó, giao trách nhiệm mà không giao đủ quyền tạo ra một vấn đề thiết kế: người quản lý bị đánh giá về kết quả nhưng không kiểm soát được những biến số quan trọng tạo ra kết quả đó. Chiều ngược lại cũng nguy hiểm: trao quyền rộng nhưng không có chỉ tiêu, giới hạn và cơ chế quan sát khiến tổ chức khó phát hiện khi quyết định cục bộ đi ngược mục tiêu chung.

Cách xử lý là không chỉ viết “A chịu trách nhiệm về X”, mà phải xác định thêm A được tự quyết những gì để tạo ra X và ranh giới nào khiến quyết định phải được chuyển cho người khác.

Một quyết định có thể được tách thành nhiều quyền khác nhau

Một sai lầm phổ biến là coi một quyết định như một quyền duy nhất: hoặc một người “có quyền”, hoặc không có quyền. Trong thực tế, quá trình quyết định có thể được chia thành nhiều chức năng.

Fama và Jensen phân tích quá trình quyết định thành bốn hoạt động: khởi xướng đề xuất, phê chuẩn lựa chọn, thực thi quyết định đã được phê chuẩn và giám sát kết quả. Hai tác giả nhóm khởi xướng và thực thi thành decision management, còn phê chuẩn và giám sát thành decision control.

Quyền quản lý quyết định: đề xuất và thực thi

Người gần hoạt động thường có lợi thế trong việc phát hiện vấn đề, xây dựng phương án và tổ chức thực hiện. Vì vậy, tổ chức có thể trao cho họ quyền đề xuất và triển khai mà không nhất thiết trao luôn quyền phê duyệt cuối cùng.

Cách phân chia này cho phép sử dụng tri thức tại chỗ nhưng vẫn bảo vệ tổ chức trước các quyết định có hậu quả lớn hơn phạm vi của người đề xuất.

Quyền kiểm soát quyết định: phê duyệt và giám sát

Đối với các quyết định có mức độ quan trọng cao, việc để cùng một người đề xuất, tự phê duyệt, thực hiện rồi tự đánh giá kết quả có thể làm suy yếu khả năng kiểm soát.

Do đó, quyền phê duyệt và giám sát có thể được đặt ở một chủ thể khác có phạm vi trách nhiệm rộng hơn. Fama và Jensen xem sự tách biệt giữa quản lý quyết định và kiểm soát quyết định là một cơ chế quan trọng trong những tổ chức mà người quản lý quyết định và người chịu rủi ro kinh tế của quyết định không hoàn toàn trùng nhau.

Tuy nhiên, không cần tách bốn chức năng cho mọi quyết định. Với một quyết định thường xuyên, giá trị nhỏ, dễ đảo ngược và chỉ ảnh hưởng trong một nhóm, nhiều bước kiểm soát có thể khiến chi phí phối hợp lớn hơn lợi ích. Mức độ tách quyền vì thế phải tương xứng với rủi ro và phạm vi tác động.

Khi nào nên tập trung và khi nào nên phân quyền?

Không có một tỷ lệ phân quyền phổ quát cho mọi tổ chức. Câu hỏi phù hợp hơn là đặc điểm của từng nhóm quyết định khiến việc tập trung hay phân quyền tạo ra chi phí thấp hơn.

Nên nghiêng về phân quyền khi thông tin quan trọng nằm ở cấp vận hành, tình huống thay đổi nhanh, quyết định xuất hiện thường xuyên, việc truyền đầy đủ thông tin lên trên tốn kém và hậu quả chủ yếu nằm trong phạm vi của người quyết định.

Nên nghiêng về tập trung hoặc kiểm soát ở cấp cao hơn khi quyết định tác động đến nhiều đơn vị, sử dụng nguồn lực chung, khó đảo ngược, cần tính nhất quán trên toàn tổ chức hoặc có hậu quả vượt xa phạm vi mà cấp dưới chịu trách nhiệm.

Sự đánh đổi này cũng xuất hiện trong mô hình của Aghion và Tirole: tăng quyền thực tế của cấp dưới có thể thúc đẩy sáng kiến, nhưng đồng thời làm giảm mức kiểm soát trực tiếp của cấp trên. Hai tác giả cũng cho thấy quyền thực tế phụ thuộc vào cấu trúc thông tin và có thể thay đổi khi cấp trên quá tải, quyết định mang tính khẩn cấp hoặc hệ thống đo lường hiệu quả thay đổi.

Điều đó dẫn đến một hệ quả quan trọng: phân quyền chính thức chưa chắc tạo ra phân quyền thực tế. Nếu một quản lý được phép quyết định nhưng không có dữ liệu, nguồn lực hoặc khả năng thực thi, quyền đó chỉ tồn tại trên giấy. Ngược lại, nếu mọi quyết định về danh nghĩa đều thuộc cấp trên nhưng cấp trên không đủ thời gian hoặc thông tin để xem xét, cấp dưới có thể nắm quyền thực tế mà hệ thống kiểm soát không phản ánh.

Vì thế, thiết kế tốt phải làm cho quyền chính thức, thông tin, nguồn lực và trách nhiệm thực tế tương đối đồng bộ.

Thiết kế ma trận quyền quyết định để tránh chồng lấn

Một cách thực tế để triển khai phân bổ quyền ra quyết định là lập ma trận cho từng nhóm quyết định thay vì chỉ mô tả quyền hạn chung theo chức danh.

Mỗi nhóm quyết định nên trả lời tối thiểu các câu hỏi sau:

·         Đối tượng quyết định: Vấn đề hoặc nguồn lực nào đang được quyết định

·         Cấp quyết định mặc định: Ai có thể tự đưa ra lựa chọn trong điều kiện bình thường

·         Quyền đề xuất và thực thi: Ai tạo phương án và chịu trách nhiệm triển khai

·         Quyền phê duyệt và giám sát: Có cần một chủ thể khác kiểm soát quyết định hay không

·         Giới hạn quyền: Phạm vi nguồn lực, tác động và ngoại lệ được phép

·         Điều kiện chuyển cấp: Sự kiện nào khiến quyền phải chuyển lên cấp có phạm vi trách nhiệm rộng hơn

·         Cơ chế phản hồi: Kết quả nào được đo để đánh giá chất lượng quyết định

Từ các nguyên lý về tri thức, kiểm soát và phạm vi tác động ở trên, có thể suy ra một quy tắc thiết kế hữu ích: quyền nên được giữ ở cấp thấp nhất có đủ tri thức và trách nhiệm để xử lý toàn bộ hệ quả quan trọng của quyết định; khi hệ quả vượt khỏi phạm vi đó, quyền kiểm soát hoặc quyền phê duyệt cần chuyển lên cấp rộng hơn. Đây là cách dung hòa lợi thế thông tin của phân quyền với nhu cầu kiểm soát của tổ chức.

Ma trận này cũng giúp xử lý những trường hợp một quyết định đi qua nhiều bộ phận. Thay vì để tất cả cùng “có ý kiến” nhưng không rõ ai quyết định, tổ chức có thể chỉ định một chủ thể có quyền quyết định mặc định, xác định những bên cung cấp thông tin, đặt rõ trường hợp cần phê duyệt bổ sung và định nghĩa ngưỡng phải chuyển cấp.

Khi đó, phân quyền không còn là một tuyên bố chung như “trao quyền cho cấp dưới”, mà trở thành một kiến trúc có thể vận hành: người trong tổ chức biết việc gì mình được quyết, giới hạn nằm ở đâu, ai kiểm soát quyết định và lúc nào phải chuyển quyền lên cấp khác.

Phân bổ quyền ra quyết định hiệu quả vì thế không phải là chia đều quyền lực giữa các cấp. Quyền cần đi theo nơi có tri thức phù hợp, nhưng chỉ trong phạm vi mà người quyết định có thể chịu trách nhiệm về những hệ quả quan trọng. Với quyết định có phạm vi rộng hoặc rủi ro cao, tổ chức có thể tách quyền đề xuất và thực thi khỏi quyền phê duyệt và giám sát. Khi quyền chính thức, thông tin, nguồn lực, giới hạn trách nhiệm và cơ chế kiểm soát được thiết kế đồng bộ, tổ chức vừa khai thác được lợi thế của phân quyền vừa hạn chế được việc tối ưu cục bộ hoặc mất kiểm soát.