Đa dạng hóa sản xuất tác động đến tạo giá trị thế nào?

Nếu những sản phẩm mới tiếp cận thêm nhu cầu thị trường, tận dụng năng lực đang dư thừa hoặc làm nguồn thu ít phụ thuộc vào một sản phẩm duy nhất, đa dạng hóa có thể nâng giá trị kinh tế của hệ thống sản xuất. Ngược lại, nếu doanh nghiệp phải bổ sung quá nhiều thiết bị, tồn kho, nhân sự, công đoạn và vốn lưu động trong khi doanh thu bổ sung không đủ lớn, sự đa dạng lại có thể làm giảm giá trị.

Vì vậy, câu hỏi quan trọng không phải là doanh nghiệp sản xuất bao nhiêu sản phẩm, mà là mỗi sản phẩm mới đóng góp như thế nào vào doanh thu, biên lợi nhuận, công suất và rủi ro của toàn bộ danh mục.

Đa dạng hóa sản xuất tạo giá trị qua những cơ chế nào?

Có thể xem giá trị của đa dạng hóa là kết quả của hai nhóm tác động ngược chiều.

Ở chiều tích cực, doanh nghiệp có thể tạo thêm doanh thu, khai thác tài sản hiện có hiệu quả hơn, phân tán rủi ro thị trường và mở rộng phạm vi khách hàng. Ở chiều ngược lại, danh mục sản phẩm lớn hơn làm tăng số lượng quyết định phải quản lý, nhu cầu tồn kho, vốn lưu động, yêu cầu kiểm soát chất lượng và độ phức tạp của lịch sản xuất.

Do đó, về nguyên tắc:

Giá trị tăng thêm = Lợi ích kinh tế từ danh mục mới − Chi phí và tổn thất phát sinh do đa dạng hóa

Lợi ích kinh tế cần được hiểu theo dòng tiền chứ không chỉ theo doanh thu. Một sản phẩm mới có thể làm doanh thu tăng nhưng vẫn không tạo giá trị nếu phải duy trì một dây chuyền riêng, sử dụng nhiều vốn lưu động hoặc tạo ra chi phí chuyển đổi sản xuất quá lớn.

Điều này cũng giải thích tại sao nghiên cứu về đa dạng hóa doanh nghiệp không cho thấy một kết luận đơn giản rằng đa dạng hóa luôn làm giá trị doanh nghiệp tăng. Một số nghiên cứu ghi nhận hiện tượng doanh nghiệp đa ngành được định giá thấp hơn các doanh nghiệp tập trung, đồng thời chỉ ra rằng hiệu quả phân bổ vốn nội bộ và đặc điểm của doanh nghiệp trước khi đa dạng hóa có thể ảnh hưởng đáng kể đến kết quả quan sát được.

Nguồn thu thay đổi thế nào khi sản xuất được đa dạng hóa?

Tác động dễ nhận thấy nhất là doanh thu không còn phụ thuộc hoàn toàn vào một sản phẩm.

Giả sử doanh nghiệp chỉ sản xuất sản phẩm A và A đóng góp 100% doanh thu. Nếu nhu cầu đối với A giảm 30% và doanh nghiệp không thể bù đắp ở nơi khác, áp lực lên tổng doanh thu sẽ rất lớn.

Sau khi có thêm B và C, cơ cấu doanh thu giả định có thể trở thành:

·         Sản phẩm A: 50%

·         Sản phẩm B: 30%

·         Sản phẩm C: 20%

Khi đó, một cú giảm riêng ở A không còn tác động trực tiếp lên toàn bộ nguồn thu với cường độ như trước.

Tuy nhiên, nhiều nguồn thu chưa chắc đã đồng nghĩa với nguồn thu thực sự được đa dạng hóa. Nếu A, B và C đều bán cho cùng một nhóm khách hàng, phục vụ cùng một nhu cầu và suy giảm cùng lúc khi thị trường đi xuống, doanh nghiệp vẫn chịu rủi ro tập trung lớn.

Giá trị phân tán doanh thu cao hơn khi các nguồn thu có động lực tương đối khác nhau, chẳng hạn sản phẩm phục vụ các phân khúc khác nhau, có chu kỳ nhu cầu khác nhau hoặc phản ứng khác nhau trước biến động thị trường.

Vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm đồng thời đến tỷ trọng doanh thu và mức độ đồng biến giữa các nguồn thu, thay vì chỉ đếm số lượng sản phẩm.

Đa dạng hóa có thể nâng hiệu quả sử dụng năng lực sản xuất

Một nguồn tạo giá trị khác xuất hiện khi sản phẩm mới sử dụng được những nguồn lực doanh nghiệp đã có.

Ví dụ, một dây chuyền có chi phí cố định đáng kể nhưng chỉ được sử dụng 60% công suất. Nếu sản phẩm mới có thể sử dụng cùng máy móc, nhà xưởng, nhân sự kỹ thuật hoặc mạng lưới phân phối trong thời gian công suất còn trống, doanh nghiệp có cơ hội phân bổ chi phí cố định trên sản lượng lớn hơn.

Cơ chế này đặc biệt có ý nghĩa khi sản phẩm mới chia sẻ:

·         Thiết bị hoặc công đoạn sản xuất

·         Nguyên liệu và hệ thống mua hàng

·         Năng lực kỹ thuật

·         Kho và logistics

·         Kênh phân phối

·         Hệ thống bán hàng hoặc dịch vụ hậu mãi

Đây là trường hợp đa dạng hóa tạo ra economies of scope – lợi thế kinh tế theo phạm vi: nhiều sản phẩm sử dụng chung một số nguồn lực có thể hiệu quả hơn việc xây dựng một hệ thống hoàn toàn độc lập cho từng sản phẩm.

Nhưng hiệu quả theo phạm vi có giới hạn. Nếu sản phẩm mới yêu cầu công nghệ khác biệt, dây chuyền chuyên biệt hoặc hệ thống vận hành riêng, lợi ích chia sẻ nguồn lực giảm xuống trong khi đầu tư cố định tăng lên.

Sự đánh đổi giữa phạm vi và quy mô vì thế rất quan trọng. OECD cũng lưu ý rằng tăng quy mô doanh nghiệp có thể đem lại lợi ích năng suất thông qua economies of scale; điều này cho thấy doanh nghiệp không nên hy sinh lợi thế chuyên môn hóa và quy mô chỉ để theo đuổi danh mục rộng hơn.

Đa dạng hóa làm thay đổi rủi ro sản xuất và dòng tiền ra sao?

Đa dạng hóa có khả năng giảm rủi ro tập trung, tức rủi ro phát sinh khi phần lớn doanh thu hoặc lợi nhuận phụ thuộc vào một nguồn duy nhất.

Nếu một doanh nghiệp chỉ có một sản phẩm, các cú sốc như nhu cầu giảm, công nghệ thay thế, mất khách hàng lớn hoặc thiếu một nguyên liệu quan trọng có thể tác động trực tiếp đến phần lớn hoạt động kinh doanh.

Khi danh mục được phân tán hợp lý, doanh nghiệp có thêm khả năng hấp thụ cú sốc: phần suy giảm ở một sản phẩm có thể được bù một phần bởi sản phẩm khác.

Nguyên tắc tương tự cũng xuất hiện trong quản trị chuỗi cung ứng. OECD nhận định sự tập trung cao có thể tạo ra điểm dễ tổn thương, trong khi đa dạng hóa nguồn cung và điểm đến đầu ra tạo thêm phương án điều chỉnh khi gián đoạn xảy ra.

Nhưng hiệu quả giảm rủi ro phụ thuộc vào mối tương quan giữa các hoạt động.

Nếu tất cả sản phẩm cùng phụ thuộc vào:

·         Một nguyên liệu chủ chốt

·         Một dây chuyền nút thắt

·         Một nhóm khách hàng

·         Một thị trường địa lý

·         Một kênh bán hàng

·         Một chu kỳ kinh tế

thì đa dạng hóa về tên sản phẩm có thể lớn nhưng đa dạng hóa về rủi ro lại nhỏ.

Do đó, doanh nghiệp cần tìm điểm phụ thuộc chung phía sau danh mục thay vì giả định rằng có nhiều SKU đồng nghĩa với rủi ro thấp.

Vì sao đa dạng hóa quá mức có thể phá hủy giá trị?

Mỗi biến thể sản phẩm mới đều có thể tạo thêm một lớp phức tạp cho hệ thống sản xuất.

Nhiều sản phẩm hơn thường đồng nghĩa với nhiều mã nguyên vật liệu, nhiều định mức, nhiều lịch sản xuất, nhiều lần thiết lập máy, nhiều mức tồn kho và nhiều yêu cầu dự báo hơn. Khi số lượng biến thể tăng nhanh hơn năng lực quản trị, chi phí của sự phức tạp bắt đầu ăn vào phần giá trị mà doanh thu mới tạo ra.

Chi phí chuyển đổi và mất công suất

Nếu hai sản phẩm dùng chung một dây chuyền nhưng yêu cầu thiết lập khác nhau, doanh nghiệp phải dành thời gian cho đổi khuôn, vệ sinh, hiệu chỉnh hoặc chạy thử.

Khi tần suất chuyển đổi tăng, thời gian sản xuất hữu ích có thể giảm. Một dây chuyền nhìn trên danh nghĩa có nhiều đơn hàng hơn nhưng sản lượng thực tế chưa chắc tăng tương ứng.

Tồn kho và vốn lưu động tăng

Một danh mục rộng thường làm nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm bị chia nhỏ thành nhiều mã.

Nếu doanh nghiệp phải duy trì tồn kho an toàn cho từng sản phẩm, tổng lượng vốn bị giữ trong hệ thống có thể tăng. Những mặt hàng bán chậm còn mang thêm nguy cơ tồn kho lỗi thời hoặc phải giảm giá.

Nguồn lực quản lý bị phân tán

Đa dạng hóa cũng cạnh tranh nguồn lực với chính hoạt động cốt lõi. Vốn, kỹ sư, thời gian quản lý và năng lực phát triển sản phẩm được phân bổ cho nhiều hướng hơn.

Nếu sản phẩm mới có hiệu quả sử dụng vốn thấp hơn hoạt động hiện hữu, doanh nghiệp có thể ghi nhận doanh thu cao hơn nhưng lợi nhuận trên vốn lại giảm. Đây là lý do vấn đề phân bổ nguồn lực nội bộ trở thành một trong những cơ chế được nghiên cứu khi đánh giá quan hệ giữa đa dạng hóa và giá trị doanh nghiệp.

Không nên đánh giá đa dạng hóa chỉ bằng mức tăng doanh thu

Một sai lầm phổ biến là kết luận dự án đa dạng hóa thành công khi sản phẩm mới tạo ra doanh số.

Doanh thu chỉ là bước đầu của quá trình tạo giá trị.

Giả sử sản phẩm mới mang về 20 tỷ đồng doanh thu nhưng đồng thời làm phát sinh nguyên liệu, nhân công biến đổi, logistics, tồn kho, thiết bị mới và nhu cầu vốn lưu động. Phần cần xem xét trước tiên không phải 20 tỷ đồng mà là dòng tiền còn lại sau những nguồn lực bổ sung đó.

Một hệ thống đánh giá phù hợp hơn cần theo dõi ít nhất:

·         Doanh thu theo từng sản phẩm

·         Lợi nhuận đóng góp theo sản phẩm

·         Công suất sử dụng của tài sản chung

·         Chi phí chuyển đổi giữa các lô sản xuất

·         Vòng quay tồn kho

·         Vốn lưu động bổ sung

·         Mức độ tập trung doanh thu

·         Biến động tổng dòng tiền

·         Lợi nhuận trên phần vốn đầu tư tăng thêm

Nhờ đó, doanh nghiệp có thể phân biệt tăng quy mô doanh thu với tạo giá trị kinh tế.

Có thể đo mức độ đa dạng hóa nguồn thu như thế nào?

Một cách đơn giản là theo dõi tỷ trọng của nguồn thu lớn nhất. Nếu một sản phẩm chiếm 80% doanh thu, doanh nghiệp rõ ràng phụ thuộc vào sản phẩm đó nhiều hơn trường hợp sản phẩm lớn nhất chỉ chiếm 35%.

Muốn đánh giá toàn bộ cơ cấu, có thể sử dụng chỉ số tập trung theo bình phương tỷ trọng:

H = s₁² s₂² ... sₙ²

Trong đó s là tỷ trọng doanh thu của từng sản phẩm dưới dạng số thập phân.

Nếu một sản phẩm tạo 100% doanh thu:

H = 1² = 1

Nếu bốn sản phẩm đóng góp đều nhau, mỗi sản phẩm 25%:

H = 4 × 0,25² = 0,25

Chỉ số càng tiến về 1 thì nguồn thu càng tập trung; càng giảm thì cơ cấu danh mục càng phân tán.

Đây nên được sử dụng như chỉ báo nội bộ, không phải một ngưỡng kết luận phổ quát rằng doanh nghiệp đạt H bao nhiêu thì chắc chắn an toàn. Hai doanh nghiệp có cùng mức phân tán doanh thu vẫn có thể mang rủi ro rất khác nhau nếu các sản phẩm cùng chịu một loại cú sốc.

Vì thế, bước tiếp theo là xem xét mối quan hệ giữa các nguồn thu. Danh mục có giá trị phòng vệ cao hơn khi doanh thu của các sản phẩm không thường xuyên tăng giảm cùng một chiều.

Khi nào đa dạng hóa có khả năng tạo giá trị cao hơn?

Đa dạng hóa thuận lợi hơn khi sản phẩm mới vừa tạo ra nguồn thu bổ sung vừa có mức độ liên kết kinh tế phù hợp với năng lực hiện có.

Một trường hợp đáng chú ý là sản phẩm mới chia sẻ được tài sản, công nghệ hoặc kênh phân phối nhưng nhu cầu thị trường lại không hoàn toàn trùng với sản phẩm cũ. Khi đó doanh nghiệp có thể đồng thời đạt hai mục tiêu: khai thác nguồn lực chung và giảm phụ thuộc vào một dòng doanh thu.

Khả năng tạo giá trị cũng cao hơn khi:

·         Sản phẩm mới có lợi nhuận đóng góp dương sau chi phí trực tiếp

·         Năng lực dư thừa hiện có được sử dụng thay vì phải đầu tư hoàn toàn mới

·         Doanh thu mới không chỉ lấy doanh thu từ sản phẩm hiện tại

·         Chi phí vận hành phức tạp được kiểm soát

·         Nhu cầu giữa các nhóm sản phẩm không hoàn toàn đồng biến

·         Phần vốn đầu tư bổ sung tạo được mức sinh lời phù hợp

Điểm quan trọng là mối liên hệ giữa các sản phẩm cần đủ gần để chia sẻ nguồn lực nhưng không nhất thiết phải giống nhau đến mức cùng chịu mọi cú sốc.

Khi nào đa dạng hóa có thể làm giá trị giảm?

Sự đa dạng bắt đầu bất lợi khi chi phí phức tạp tăng nhanh hơn giá trị của nguồn thu mới.

Điều này dễ xảy ra nếu mỗi sản phẩm mới cần một lượng nhỏ doanh thu nhưng lại đòi hỏi nhiều mã nguyên liệu, thời gian chuyển đổi, tồn kho riêng và sự chú ý của đội ngũ quản lý.

Một dấu hiệu khác là doanh nghiệp đầu tư vào quá nhiều hoạt động không liên quan đến năng lực cốt lõi. Khi đó, khả năng chia sẻ tài sản giảm và doanh nghiệp phải xây dựng thêm năng lực mới từ đầu.

Rủi ro cũng không giảm đáng kể nếu các sản phẩm tuy khác tên nhưng vẫn phụ thuộc vào cùng một thị trường hoặc nguồn cung. Trong trường hợp này, doanh nghiệp vừa phải trả chi phí của sự phức tạp vừa chưa loại bỏ được điểm tập trung quan trọng.

Bởi vậy, đa dạng hóa tối đa không phải mục tiêu hợp lý. Mục tiêu kinh tế là tìm mức đa dạng hóa mà lợi ích biên của một sản phẩm mới vẫn lớn hơn chi phí biên mà nó đưa vào hệ thống.

Đánh giá đa dạng hóa nên bắt đầu từ giá trị, không phải số lượng sản phẩm

Trước một phương án mở rộng danh mục, doanh nghiệp có thể đặt bốn câu hỏi liên tiếp.

Thứ nhất, nguồn thu mới có thực sự mới không? Nếu khách hàng chỉ chuyển từ sản phẩm cũ sang sản phẩm mới của cùng doanh nghiệp, mức tăng doanh thu toàn hệ thống có thể thấp hơn doanh số của sản phẩm mới.

Thứ hai, nguồn lực nào được dùng chung? Khả năng dùng chung máy móc, nhân lực, kho, mua hàng hoặc phân phối giúp giảm lượng vốn và chi phí cần thêm.

Thứ ba, rủi ro nào thực sự được phân tán? Cần xác định sản phẩm mới giảm sự phụ thuộc vào khách hàng, ngành, nguồn cung hay chu kỳ nhu cầu nào.

Thứ tư, độ phức tạp tăng bao nhiêu? Chi phí thay đổi lịch sản xuất, tồn kho, chất lượng và quản trị phải được tính vào phương án thay vì xem chúng là chi phí chìm.

Cách tiếp cận này giúp chuyển đa dạng hóa từ một mục tiêu mang tính số lượng thành một quyết định phân bổ nguồn lực.

Đa dạng hóa sản xuất có thể tạo giá trị bằng cách mở rộng nguồn thu, khai thác tốt hơn tài sản và năng lực hiện có, đồng thời giảm sự phụ thuộc vào một sản phẩm hoặc một nguồn cầu duy nhất. Tuy nhiên, những lợi ích này luôn đi kèm chi phí về vốn, tồn kho, chuyển đổi sản xuất và độ phức tạp quản trị.

Vì vậy, tác động của đa dạng hóa không nên được kết luận đơn giản là “càng nhiều sản phẩm càng tốt”. Giá trị chỉ tăng khi dòng tiền bổ sung, hiệu quả sử dụng nguồn lực và lợi ích giảm rủi ro lớn hơn toàn bộ chi phí tăng thêm của danh mục.

Doanh nghiệp vì thế nên đo hiệu quả đa dạng hóa bằng chất lượng của nguồn thu, lợi nhuận đóng góp, mức sử dụng tài sản, mức độ tập trung và biến động dòng tiền thay vì chỉ nhìn vào số lượng sản phẩm được đưa ra thị trường.