Phân định trách nhiệm trong tổ chức để tránh chồng chéo

Điểm quan trọng là phân biệt giữa việc nhiều người cùng tham gia và việc nhiều người cùng sở hữu một trách nhiệm. Một quy trình liên phòng ban hoàn toàn có thể cần nhiều người đóng góp, nhưng tại từng đầu ra hoặc quyết định quan trọng vẫn phải xác định được người chịu trách nhiệm cuối cùng. Khi ranh giới này không rõ, tổ chức dễ xuất hiện hai vấn đề đối nghịch: nhiều người cùng làm một việc nhưng không biết ai được quyền chốt, hoặc mọi người đều nghĩ trách nhiệm thuộc về người khác.

Phân định trách nhiệm nên bắt đầu từ đầu ra, không phải danh sách việc

Một mô tả trách nhiệm như “theo dõi dự án”, “hỗ trợ khách hàng” hay “phối hợp với phòng kinh doanh” vẫn còn quá rộng để ngăn chồng chéo. Hai hoặc ba vị trí khác nhau hoàn toàn có thể nhận cùng một mô tả như vậy và sau đó cùng can thiệp vào một công việc.

Ranh giới rõ hơn khi trách nhiệm được gắn với một kết quả có thể nhận diện. Thay vì xác định một người “phụ trách báo cáo”, cần làm rõ người đó chịu trách nhiệm về đầu ra nào: thu thập dữ liệu, kiểm tra số liệu, tổng hợp bản nháp hay phát hành báo cáo cuối cùng. Các hoạt động có thể liên kết với nhau, nhưng quyền sở hữu từng đầu ra khác nhau.

Cơ chế này giảm chồng chéo vì đầu ra tạo ra một điểm quy chiếu cụ thể. Khi phát sinh câu hỏi “việc này thuộc về ai?”, tổ chức không cần tranh luận dựa trên tên chức danh mà có thể truy ngược tới đầu ra đang cần được tạo, kiểm tra hoặc phê duyệt.

Một trách nhiệm được xác định tốt vì vậy thường phải trả lời đồng thời các câu hỏi: kết quả người này phải bảo đảm là gì, công việc bắt đầu khi điều kiện nào xuất hiện, phạm vi nào nằm trong trách nhiệm của họ và phạm vi nào thuộc vai trò kế tiếp.

Điều này cũng cho thấy một giới hạn quan trọng của bản mô tả công việc. Job description có thể xác định phạm vi tổng quát của một vị trí, nhưng nếu chỉ dùng tài liệu này để phân chia một quy trình có nhiều người cùng tham gia thì thường chưa đủ chi tiết. Ranh giới vận hành phải được thiết kế ở cấp đầu ra và luồng công việc.

Tách rõ người thực hiện, người chịu trách nhiệm cuối cùng và người có quyền quyết định

Một nguyên nhân phổ biến của chồng chéo là tổ chức dùng từ “chịu trách nhiệm” cho nhiều loại vai trò khác nhau. Người trực tiếp làm công việc, người sở hữu kết quả cuối cùng và người có quyền phê duyệt đôi khi bị xem như một vai trò, trong khi thực tế chúng có thể được phân cho những người khác nhau.

Ma trận RACI là một cách phổ biến để làm rõ sự khác biệt này:

Điểm có giá trị nhất của RACI không nằm ở bốn ký tự, mà ở việc buộc tổ chức phải phân biệt tham gia với sở hữu trách nhiệm.

Ví dụ, một đề xuất thương mại có thể do nhân viên kinh doanh chuẩn bị, bộ phận tài chính được tham vấn về điều khoản thanh toán và quản lý kinh doanh chịu trách nhiệm cuối cùng về việc phê duyệt trong phạm vi quyền hạn được giao. Tất cả đều tham gia, nhưng không có nghĩa cả ba cùng sở hữu quyết định cuối cùng.

Đối với mỗi đầu ra hoặc quyết định quan trọng, việc xác định một người chịu trách nhiệm cuối cùng rõ ràng thường giúp giảm đáng kể sự nhập nhằng. Nếu hai người cùng được coi là người có quyền chốt nhưng không có quy tắc xác định quyền ưu tiên, tranh chấp không mất đi; nó chỉ được chuyển từ cấp thực thi sang cấp quyết định.

Ngược lại, giao trách nhiệm cuối cùng cho một người nhưng không trao đủ quyền để điều phối nguồn lực, yêu cầu chỉnh sửa hoặc đưa ra quyết định cũng tạo ra một thiết kế trách nhiệm không hoàn chỉnh. Trách nhiệm và quyền hạn phải tương thích với nhau.

Trong bối cảnh hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2015, điều khoản 5.3 yêu cầu trách nhiệm và quyền hạn đối với các vai trò liên quan được phân công, truyền đạt và được hiểu trong tổ chức. Yêu cầu này không có nghĩa mọi doanh nghiệp phải áp dụng cùng một mô hình phân quyền, nhưng nó củng cố một nguyên tắc quản trị quan trọng: phân công chỉ thực sự có hiệu lực khi trách nhiệm, quyền hạn và sự hiểu biết của các bên nhất quán với nhau.

Ranh giới công việc phải được đặt tại đầu vào, đầu ra và điểm bàn giao

Ngay cả khi trách nhiệm của từng vị trí đã được mô tả, chồng chéo vẫn có thể xuất hiện ở vùng tiếp giáp giữa hai vai trò. Đây thường là nơi một người cho rằng nhiệm vụ của mình chưa bắt đầu, trong khi người kia cho rằng nhiệm vụ của họ đã kết thúc.

Vì vậy, ranh giới trách nhiệm không chỉ cần trả lời “ai làm gì” mà còn phải trả lời khi nào trách nhiệm chuyển từ người này sang người khác.

Một điểm bàn giao rõ cần xác định được đầu vào mà bên nhận cần có, đầu ra mà bên giao phải hoàn thành và tiêu chí để đầu ra được xem là đủ điều kiện chuyển tiếp. Nếu thiếu tiêu chí này, một bên có thể coi công việc đã hoàn tất trong khi bên tiếp theo cho rằng đầu vào chưa đạt yêu cầu.

Chẳng hạn, nếu bộ phận A có trách nhiệm “chuẩn bị hồ sơ” và bộ phận B có trách nhiệm “xử lý hồ sơ”, ranh giới vẫn chưa rõ. Tổ chức phải xác định hồ sơ ở trạng thái nào thì trách nhiệm của A kết thúc và B bắt đầu: đã đủ trường thông tin nào, đã được kiểm tra bởi ai, tài liệu bắt buộc nào phải có và trường hợp thiếu thông tin sẽ được trả về theo cơ chế nào.

Cách thiết kế này đặc biệt hữu ích với các công việc liên chức năng vì phần chồng chéo thường không nằm ở nhiệm vụ chính của từng phòng ban mà nằm tại interface giữa chúng.

Ranh giới cũng cần có ngoại lệ. Không phải mọi tình huống đều có thể được mô tả hết từ đầu. Khi một trường hợp vượt quá phạm vi thông thường, quy trình phải cho biết ai được quyền quyết định, vấn đề được nâng cấp tới cấp nào và trách nhiệm tạm thời thuộc về ai trong thời gian chờ xử lý. Nếu thiếu cơ chế ngoại lệ, các trường hợp bất thường chính là nơi trách nhiệm dễ trở nên mơ hồ nhất.

Dùng RACI để phát hiện cả chồng chéo lẫn khoảng trống trách nhiệm

RACI chỉ tạo giá trị khi được áp dụng trên các đầu ra, quyết định hoặc bước quan trọng của quy trình, thay vì tạo một bảng rất lớn liệt kê mọi thao tác nhỏ.

Khi đối chiếu một hàng công việc với các vai trò liên quan, tổ chức có thể kiểm tra hai loại lỗi cùng lúc. Lỗi thứ nhất là dư quyền sở hữu: một đầu ra có nhiều người đều nghĩ mình chịu trách nhiệm cuối cùng. Lỗi thứ hai là thiếu quyền sở hữu: có nhiều người tham gia nhưng không ai thực sự chịu trách nhiệm về kết quả.

Một ma trận có quá nhiều R cũng đáng xem xét. Nhiều người cùng thực hiện không nhất thiết là sai, nhưng phải giải thích được phần đóng góp của từng người. Nếu tất cả đều được gắn cùng một trách nhiệm mà không thể phân biệt phạm vi công việc, ma trận chỉ ghi lại sự chồng chéo chứ chưa giải quyết nó.

Tương tự, quá nhiều C có thể biến một công việc đơn giản thành chuỗi xin ý kiến kéo dài. Một người nên được xếp vào nhóm tham vấn khi ý kiến của họ thực sự cần thiết trước khi đầu ra được hoàn tất hoặc quyết định được đưa ra. Nếu họ chỉ cần biết kết quả, vai trò thông tin thường phù hợp hơn.

Cách kiểm tra hữu ích là đọc ma trận theo cả hai chiều. Đọc theo hàng để xác định một đầu ra có chủ sở hữu và cấu trúc tham gia rõ hay chưa; đọc theo cột để xem một vai trò có đang bị giao phạm vi quá rộng, vừa thực hiện, vừa phê duyệt, vừa kiểm soát quá nhiều điểm của cùng một quy trình hay không.

RACI vì thế nên được coi là công cụ kiểm tra thiết kế trách nhiệm, không phải giải pháp thay thế cho việc thiết kế quy trình. Nếu đầu ra và điểm bàn giao chưa được xác định rõ, việc điền R, A, C và I chỉ tạo cảm giác rằng trách nhiệm đã được phân định.

Công việc liên phòng ban cần phân chia quyền sở hữu chứ không loại bỏ sự phối hợp

Tránh chồng chéo không đồng nghĩa với yêu cầu mỗi công việc chỉ có một người tham gia. Cách hiểu đó dễ dẫn đến silo: trách nhiệm có vẻ rất rõ trên sơ đồ nhưng các vai trò lại không đủ cơ chế phối hợp để hoàn thành kết quả chung.

Trong công việc liên chức năng, điều cần được phân định là quyền sở hữu từng phần của kết quả. Một người có thể chịu trách nhiệm thu thập thông tin, người khác xác nhận tính hợp lệ, một vai trò khác ra quyết định cuối cùng. Sự tham gia có thể giao nhau về thời gian nhưng trách nhiệm không nhất thiết giao nhau về bản chất.

Điểm cần kiểm soát là quyền quyết định khi có bất đồng. Nếu hai bộ phận có yêu cầu khác nhau nhưng không xác định ai có quyền chốt ở từng loại vấn đề, công việc rất dễ chuyển thành thương lượng kéo dài. Vì vậy, ngoài trách nhiệm thực hiện, tổ chức cần thiết kế decision rights: ai quyết định vấn đề chuyên môn, ai quyết định vấn đề ngân sách, ai chấp nhận rủi ro và trường hợp nào phải escalated lên cấp cao hơn.

Cơ chế phối hợp cũng phải phân biệt giữa tham vấn và đồng phê duyệt. Tham vấn cho phép một bên cung cấp chuyên môn trước khi chủ sở hữu đưa ra quyết định; đồng phê duyệt tạo ra quyền ngăn quyết định của nhiều bên. Đồng phê duyệt có thể cần thiết trong một số tình huống kiểm soát hoặc rủi ro cao, nhưng nếu áp dụng rộng, nó làm tăng số điểm mà trách nhiệm có thể bị treo.

Do đó, mục tiêu của phân định trách nhiệm không phải là loại bỏ mọi phần giao nhau. Mục tiêu là bảo đảm rằng tại phần giao nhau đó, các bên biết mình đóng góp điều gì, ai có quyền chốt và khi nào trách nhiệm chuyển tiếp.

Quyền hạn phải đi cùng phạm vi trách nhiệm

Một tổ chức có thể có sơ đồ phân công rất rõ nhưng vẫn vận hành kém nếu người được giao trách nhiệm không có quyền tương ứng.

Nếu một quản lý phải chịu trách nhiệm cuối cùng về tiến độ nhưng không được quyền ưu tiên nguồn lực, điều chỉnh phân công hoặc yêu cầu các bên xử lý chậm trễ, trách nhiệm của họ chỉ tồn tại trên giấy. Khi kết quả không đạt, tổ chức có thể xác định được người “chịu trách nhiệm” nhưng người đó lại không có đủ khả năng tác động tới kết quả.

Chiều ngược lại cũng nguy hiểm. Một vai trò có quyền can thiệp vào nhiều quyết định nhưng không chịu trách nhiệm về hậu quả sẽ làm mờ ranh giới accountability. Người sở hữu kết quả khi đó có thể bị thay đổi quyết định bởi một người không chịu trách nhiệm cuối cùng.

Vì vậy, sau khi phân công, cần kiểm tra sự tương xứng giữa ba yếu tố: kết quả phải chịu trách nhiệm, quyền được sử dụng để tạo ra kết quả và nguồn lực hoặc thông tin có thể tiếp cận.

Sự tương xứng không có nghĩa người chịu trách nhiệm cuối cùng phải tự mình có toàn bộ quyền lực. Họ có thể phụ thuộc vào các chức năng chuyên môn khác. Nhưng các phụ thuộc đó phải được thiết kế thành cơ chế phối hợp rõ ràng thay vì để cá nhân tự thương lượng mỗi khi xảy ra vấn đề.

Kiểm tra thiết kế trách nhiệm bằng những gì thực sự xảy ra trong vận hành

Một mô hình trách nhiệm không nên được đánh giá chỉ vì sơ đồ trông hợp lý. Chất lượng phân định phải được kiểm tra qua cách tổ chức xử lý công việc thực tế.

Dấu hiệu đáng chú ý là một việc thường xuyên được thực hiện hai lần, một quyết định phải hỏi nhiều người mới biết ai có quyền chốt, đầu ra liên tục bị trả lại vì hai bên hiểu khác nhau về tiêu chuẩn bàn giao, hoặc vấn đề bị bỏ ngỏ vì mỗi bên đều cho rằng bên kia chịu trách nhiệm. Đây là bằng chứng vận hành cho thấy ranh giới trách nhiệm cần được xem lại.

Các chỉ số như thời gian chờ phê duyệt, số lần đầu ra bị trả lại, số lần escalated vì không xác định được chủ sở hữu, khối lượng rework do hai đơn vị xử lý trùng hoặc số quyết định phải xin lại quyền phê duyệt có thể được dùng để theo dõi vấn đề. Không có một ngưỡng phổ quát phù hợp với mọi tổ chức; giá trị của các chỉ số này nằm ở việc so sánh theo thời gian, giữa những quy trình tương đồng hoặc trước và sau khi thay đổi cách phân công.

Trách nhiệm cũng không phải cấu trúc bất biến. Khi quy trình, sản phẩm, công nghệ hoặc cơ cấu tổ chức thay đổi, một ranh giới từng hợp lý có thể trở nên lỗi thời. Vì vậy, việc rà soát trách nhiệm nên được kích hoạt khi xuất hiện thay đổi đáng kể hoặc khi các tín hiệu chồng chéo và khoảng trống trách nhiệm xuất hiện lặp lại.

Một cách kiểm tra đơn giản là lấy một đầu ra thực tế và lần ngược toàn bộ quá trình: ai bắt đầu, ai thực hiện, ai kiểm tra, ai quyết định, ai nhận bàn giao và ai xử lý ngoại lệ. Nếu tại bất kỳ điểm nào câu trả lời phụ thuộc vào “thường thì mọi người tự hiểu”, đó là vị trí cần được chuẩn hóa.

Phân định trách nhiệm trong tổ chức hiệu quả không phải là chia công việc sao cho mỗi người có một vùng riêng tuyệt đối. Cốt lõi là làm rõ đầu ra được sở hữu, phạm vi trách nhiệm, người chịu trách nhiệm cuối cùng, quyền quyết định và điểm bàn giao. RACI có thể giúp kiểm tra cấu trúc đó, nhưng chỉ hiệu quả khi đầu ra và quy trình đã được xác định rõ.

Khi nhiều thành viên bắt buộc phải cùng tham gia, tổ chức không cần loại bỏ sự giao thoa mà cần xác định bản chất của sự tham gia: ai thực hiện, ai được tham vấn, ai cần được thông tin và ai có quyền chốt. Nhờ vậy, phối hợp vẫn được duy trì nhưng trách nhiệm không bị hòa tan. Một hệ thống phân công tốt cuối cùng phải giúp mọi người trả lời được ba câu hỏi mà không cần thương lượng lại mỗi lần công việc phát sinh: tôi chịu trách nhiệm về kết quả nào, quyền của tôi dừng ở đâu và trách nhiệm được chuyển cho ai ở bước tiếp theo.